Família empresária – Migalhas

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Grandes empresas de capital aberto enfrentam grandes desafios de governança. Mas, empresas de contribuição familiar enfrentam outros vários desafios adicionais, como direcionamento de negócios, aspirações familiares de poder e pretensos direitos a participação nos resultados.

Para começar, vamos reiterar a informação de que, o propósito do sistema de governança corporativa é fazer a distinção entre propriedade e gestão. Especificar a distribuição dos direitos e deveres dos vários participantes da corporação, além de definir regras para a tomada de decisão. A adoção destes princípios ainda auxilia a empresa quando equaciona a relação entre acionistas, permite a divulgação de informações de forma precisa e transparente (disclosure), da prestação de contas (accountability), e cumprimento das normas reguladoras (compliance).

Nas empresas familiares, além da distinção entre propriedade e gestão, deve-se alinhar a forma de sucessão dos herdeiros. Se o seu direito de propriedade e à sucessão lhe confere ou não o direito a gestão.

Já que as empresas familiares são 90% do mercado brasileiro e respondem por cerca de 65% do PIB (informações contidas nos sites do SEBRAE e IBGE), é de extrema importância o estudo do processo sucessório destas empresas.

O IBGE e a PwC realizaram uma pesquisa que mostra que as empresas familiares brasileiras enfrentam três problemas comuns, que precisam ser enfrentados para que possam crescer de maneira estratégica e sustentável. São:

Os conflitos familiares: brigas que provocam saída dos sócios e saída de membros da família na sociedade;

Inexistência de registros para entrada e saída de novos membros da família na sociedade;

Sucessão não planejada.

Levando em conta que não há modelo pronto e acabado, os princípios de governança corporativa estrutura as relações e devem ser adequados ao estágio e à realidade da empresa.

Mas, a maior parte das empresas possuem as seguintes características:

• surgiram pelo empreendedorismo de seu fundador;
• a presença de familiares é moderada. Constituídas por seu fundador e alguns familiares mais próximos;
• não há planejamento estratégico formal a longo prazo;
• o processo decisório é centralizado. Não há conselho de administração responsável por tomada de decisão. A decisão é exclusividade de seu fundador;
• a cultura da organização presente caracteriza-se pela boa relação e identificação entre seus colaboradores e seu fundador.

Mas, se gerir uma empresa familiar é gerir toda a complexidade existente entre relações afetivas e relações financeiras, também são muitos os interesses existentes entre os familiares e seus stakeholders. A sobrevivência da empresa pode ser garantida através da criação de regras claras, com situações favoráveis à ambiente competitivo e à melhora no desempenho da empresa.

Buscar a eficiência de gestão é a única saída para sobreviver e crescer. As práticas de governança, de profissionalização e de cultura organizacional buscam mais competitividade, rentabilidade e participação no mercado.

Para a implementação de governança na empresa familiar, podemos trazer algumas ideias, básicas e essenciais:

•  Como fórmula para prevenção às brigas e às suas consequências, há dois documentos que disciplinam o relacionamento:

O Acordo de Sócios (com base no art. 118 da LSA 6.404/76) que delimita os direitos e os interesses dos sócios;

O Protocolo Familiar, que estabelece direitos e obrigações, regras, responsabilidades e sanções aos membros da empresa. Por ser um documento vivo, deve ser aperfeiçoado com o tempo. Seu processo de elaboração e suas revisões, são um desafio, dada as grandes diferenças de idade entre os familiares, os diferentes níveis de comunicação entre os membros e a diferença de conhecimento sobre o tema da governança corporativa.

• As empresas devem ter regras para entrada e saída de familiares na empresa. O Acordo de Sócios deve definir a forma de entrada, as condições de saída e o prazo de pagamento aos familiares que decidam pela saída.
• A profissionalização como exigência na ocupação de cargos é uma necessidade, para que a empresa se mantenha sólida. Então, devem estar delineados os critérios para a indicação de membros ao Conselho de Administração.
• O planejamento sucessório deve ser uma preocupação. Estabelecer-se a rotatividade na Presidência do Conselho, com um número limitado de mandato, permite a rotatividade e pluralidade de ideias no Conselho Administrativo, com uma composição diversa que permita trazer visões atuais de mercado e das necessidades globais.

Pesquisas acadêmicas, estudos do IBGC e dados estatísticos do SEBRAE, todos apontam que a preservação das empresas familiares depende da implantação de gestão eficiente. Todos trazem este tema quando o assunto é a perpetuação das empresas ou das relações familiares propriamente ditas. Todos afirmam que, a partir de um tamanho, dificilmente ela conseguirá evoluir sem que haja essa estruturação.

Lucinete Cardoso

Mestre em Direito. Prof. Universitária. Advogada com experiência em assessoria empresarial, Contratos, personificação jurídica, estrutura societária, governança, mercado de capitais, novas tecnologias